Seuil d’estimation (290)

Lorsque vous créez un échéancier, généralement vous n’êtes pas en mesure d’y inscrire toutes les activités détaillées du premier coup. Au lieu de cela, vous identifiez d’abord de grandes portions de travail, et vous les divisez ensuite en plus petites parties. Ces dernières sont, à leur tour, découpées en activités plus petites et plus discrètes. Cette technique est appelée : élaboration d’une structure de découpage de projet (SDP).

La question pertinente est de savoir quelle petite taille les activités doivent atteindre, pour ne pas avoir à être découpées davantage. C’est ce qui est considéré comme votre ‘seuil d’estimation’. Le travail peut être découpé en activités plus petites que le seuil d’estimation, mais, normalement, aucun travail ne devrait rester à un niveau plus élevé. Le seuil peut être différent selon la taille de votre projet et le degré de compréhension du travail.

Vous pouvez employer les critères suivants comme modèle à suivre. Pour un grand projet particulier (disons 5000 heures d’effort ou plus) en général, n’importe quel travail qui nécessite plus de 80 heures d’effort devrait être découpé. Les projets moyens (disons1000 heures d’effort) devraient avoir des activités qui ne dépassent pas 40 heures d’effort. Si le projet est petit (disons 200 heures), vous devriez découper les activités de telle sorte qu’elles n’excèdent pas 20 heures d’effort. Rappelez-vous que ce seuil est la limite supérieure. Vous pouvez donc découper les activités davantage, si vous le voulez.

Assigner des tâches qui sont de taille inférieure à votre seuil, rend le travail plus facile à gérer. Ceci s’explique par le fait que lorsque vous affectez une tâche à un membre de l’équipe, vous ne êtes pas vraiment sûr comment ce dernier va progresser jusqu’à l’échéance (ou la date de l’achèvement si le travail est exécuté avant l’échéance). Par exemple, si vous affectez une tâche du travail qui doit être achevée dans quatre semaines à un membre de l’équipe, vous ne saurez pas si le travail est en train d’être effectué dans les délais déterminés jusqu’à la fin du délais des quatre semaines. Si le travail est achevé, vous allez savoir que vous êtes sur la bonne voie. Si le travail est en retard, vous le saurez également. Cependant, le délai des quatre semaines (ou même encore plus) est très long pour savoir si le travail est sur la bonne voie ou non. Une meilleure approche est la suivante: découpez l’activité de quatre semaine en des activités d’une semaine chacune. Dès la fin de la première semaine, vous allez découvrir si le travail est dans les délais ou s’il ne l’est pas.

Naturellement, il est possible que des activités qui doivent être effectuées dans un futur éloigné soient difficiles à découper en dessous du seuil, parce qu’il y a encore beaucoup d’inconnues concernant le travail lui-même. Dans ce cas, une des approches possibles serait de diviser réellement le travail en plusieurs petits projets. Le deuxième projet peut être défini plus exactement en se basant sur les résultats du premier.

Si vous ne pouvez pas opter pour des projets multiples, les travaux futurs peuvent être laissés à un niveau supérieur au seuil. Cependant, si vous laissez les travaux futurs à un niveau élevé, il est absolument nécessaire de diviser le travail en de plus petites parties au moins deux à trois mois avant le commencement de l’exécution de travail.

En plus de vous permettre de contrôler plus efficacement le travail, le découpage des activités en plus petites parties vous permet de vous assurer que vous comprenez ce que le travail signifie. Quand vous affectez à un membre de l’équipe une activité qui figure dans l’échéancier, il peut ne pas comprendre ce qu’est le travail et vous demander une explication. Si vous ne savez pas non plus ce que signifie le travail, vous risquez d’avoir des difficultés. C’est pourquoi vous devrez vous assurer que le travail est découpé en activités si réduites qu’elles sont compréhensibles. Par exemple, si une activité est estimée à 80 heures et n’a jamais été réalisée avant, il est possible de la découper en de plus petites activités pour s’assurer que le membre de l’équipe qui est chargé de l’effectuer sait exactement ce qu’on attend de lui.

Ces deux facteurs – la capacité de gérer le travail efficacement et de comprendre le travail demandé – devraient guider votre décision concernant la réduction de la taille de vos activités.

Management de programme. Management centralisé et coordonné d’un programme en vue d’atteindre les objectifs stratégiques du programme et en tirer des bénéfices. Aussi appelé Gestion de programme dans certains pays francophones.

Liaison fin-fin (FF). Lien logique selon lequel le travail d’une activité successeur ne peut s’achever tant que le travail de l’activité antécédente n’est pas achevé. Voir aussi Lien logique.

Abréviations courantes

EVT (anglais) : Earned Value Technique

       (français) : Technique de la valeur acquise

Cette section vous présente chaque semaine une question de préparation à la certification Project Management Professional – PMP de l’Institut du Management de Projet – PMI ainsi que la réponse et l’explication à la question de la semaine précédente en accord avec le Guide PMBOK 5^ème édition.

Ces questions font partie de l’outil X-AM, un simulateur de l’examen PMP en français !

X-AM est un produit de notre partenaire STS, Suisse, que nous vous proposons en cliquant ici  

Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets et demeurons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire.

Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, l’expression de notre considération distinguée.

Vos commentaires